Uno de los despilfarros tipificados por la metodología Lean es el inventario de materiales o productos que las organizaciones necesitan tanto para protegerse ante eventuales variaciones no previstas de la demanda como para resolver la falta de sincronización entre procesos internos.
La aplicación de técnicas LEAN para reducir el tamaño de los inventarios produce, además de la reducción de costes y de financiación derivados de la menor cantidad de producto almacenado, ahorros significativos de la factura de energía si la empresa necesita, por ejemplo, utilizar cámaras de frío.
Exponemos a continuación el caso de dos empresas del sector agroalimentario: una distribuidora de productos hortofrutícolas y un matadero industrial.

Hace unos días analizaba con el jefe de mantenimiento de una empresa las razones por las que el preventivo realizado estaba muy por debajo de los niveles deseados. Uno de los problemas que identificamos fue el escaso número de profesionales que dominaban algunas de las gamas de mantenimiento y los equipos afectados.

SEIRYAKU, o el fluir de un río

En la cultura japonesa, la explicación de conceptos se hace a menudo utilizando símiles con la naturaleza. Para explicar uno de los efectos nocivos de los inventarios, acuden al símil del mar y los arrecifes. El inventario es representado por el nivel del mar. Cuando baja la marea, aparecen las rocas que representan los problemas. Cuando se eliminan los problemas, la productividad aumenta. El inventario, el mar, es nocivo porque oculta los problemas (las rocas), además de otros efectos perjudiciales sobre los costes.

Lo mismo ocurre con el concepto de seiryaku.

En muchas ocasiones las organizaciones nos plantean cómo distribuir los costes generales de la empresa entre los diferentes servicios o productos para determinar mejor las rentabilidades económicas de cada uno de ellos. Obtener una distribución exacta de dichos costes requiere un esfuerzo grande y continuo de asignación y medición, y normalmente una gran dedicación de recursos. Esta es la principal razón para las empresas que no llegan a hacerlo.

De Japón a España, pasando por Hermosillo

La adopción de los principios de organización y planificación de la producción de la metodología LEAN en las sociedades occidentales no ha sido una tarea fácil. La industria del automóvil fue la primera en hacerlo, pues Toyota y las demás empresas automovilísticas japonesas, presentaban un reto competitivo peligroso. Frecuentemente en nuestro ejercicio profesional nos encontramos con opiniones como: “El lean es cosa de los japoneses, no se puede aplicar en una sociedad occidental”, o bien “Esto puede tener éxito en la industria del automóvil, pero no en mí sector”. O nos encontramos con especialistas que consideran que implantar las 5´S, o las tarjetas kanban es implantar LEAN.

En este artículo vamos a describir la experiencia de Ford, de cómo fue capaz de transformar progresivamente la empresa y sus plantas del sistema de producción en masa al sistema LEAN, y donde todas las cuestiones anteriores se plantearon y se fueron resolviendo progresivamente.

Recientemente, en una sesión de formación LEAN a los operarios de una empresa, les estaba explicando la metodología de las 5s proyectando una foto de una línea de montaje que, dado su perfecto estado de orden y limpieza, parecía otra cosa y no una fábrica. Como se suele decir, “se podía comer en el suelo”. Uno de los participantes interrumpió para decir: “Yo no tengo tiempo para mantener limpio mi puesto de trabajo”. Le pregunté: “¿Piensa usted que a los operarios de la foto les sobra el tiempo? ¿O quizás sea precisamente por eso, porque no tienen tiempo que perder, por lo que mantienen así de limpio y ordenado su puesto?”.