Metodología Lean en Sanidad

A diferencia de otras organizaciones en las que los procesos productivos normalmente no se ven mezclados o alterados por otros procesos, en un hospital el proceso de atención al paciente coexiste con los flujos de acompañantes y de personal sanitario; los flujos de distribución de comidas a las habitaciones, a cuidados intensivos o a observación; los flujos de administración de los medicamentos, de movimiento de equipamiento sanitario, de traslado de muestras a los laboratorios o los flujos de los procesos de limpieza y mantenimiento.

La metodología Lean en Sanidad, aplicada a un hospital, o a un centro de salud, busca reducir los tiempos de espera del proceso total de los servicios sanitarios de atención al paciente, considerando como tal el tiempo que transcurre desde que el paciente acude al centro hasta que finaliza su proceso de atención. Si con los mismos recursos conseguimos disminuir el tiempo del proceso global, estaremos mejorando la eficiencia del proceso, reduciendo sus costes y mejorando la capacidad, ya que liberaremos antes los recursos para poder atender a otro paciente todo ello gracias al sistema Lean en sanidad que se aplica según el centro.

Ahora bien, durante el proceso de atención del sistema sanitario se ejecutan tanto actividades que añaden valor al paciente, como actividades que no lo añaden. La atención por el facultativo, el diagnóstico, la administración del tratamiento o el seguimiento de la evolución, son actividades de la gestión sanitaria que sí añaden valor al paciente. El tiempo de espera en diferentes salas, el tiempo invertido en enviar las muestras al laboratorio, las esperas del paciente hasta que llega el facultativo, o los tiempos que transcurren hasta que los informes han sido elaborados y puestos en circulación, son actividades que no añaden valor y que son percibidas por el paciente como tiempo de su proceso de atención.

Las actividades que no añaden valor se denominan en la metodología Lean «despilfarros». Para facilitar su identificación, se clasifican en 7 tipos: sobreproducción, reprocesamiento, movimientos, traslados, esperas, generación de inventario y sobreprocesamiento.

Al igual que en otro tipo de organizaciones, la metodología Lean en Sanidad, aplicada a un hospital, busca la reducción del tiempo total del proceso a partir de la eliminación o minimización del tiempo de las actividades que no añaden valor al paciente, los despilfarros. A la relación entre la duración de las tareas que añaden valor frente a la duración total del proceso la denominamos en la gestión Lean: Coeficiente de Eficiencia del Proceso (CEP).

De forma orientativa, podemos encontrar coeficientes del 1 por 100 o incluso del 1 por 1000. Es decir, por cada 100 (o 1000) minutos que el paciente está en proceso, sólo se le está añadiendo valor durante uno. En los procesos de urgencias hospitalarias, diseñados precisamente para ser rápidos, esta relación sube al entorno del 30 o 40% antes de aplicar la metodología Lean en Sanidad.

Por tanto, a mayor CEP, mayor proporción de valor añadido al paciente tendrá el proceso y más eficiente será, si se ha aumentado el coeficiente manteniendo los recursos a través de las herramientas Lean.

Actuar sobre las tareas que no añaden valor dentro de la Metodología Lean tienen además dos ventajas fundamentales:

– Normalmente no requiere realizar inversiones.
– Suele ser más sencillo mejorar las actividades que no añaden valor (eliminar el traslado de un informe) que las actividades que sí lo añaden (tiempo de realización de una prueba diagnóstica).

Escuela Lean ha colaborado y colabora a través de su Método Lean en Sanidad con hospitales públicos y privados en actividades de formación de sus equipos directivos y en proyectos de mejora de los resultados de sus procesos tanto de atención sanitaria como de soporte a los anteriores.