La Misión de la Escuela es contribuir a mejorar la productividad de las organizaciones potenciando la aplicación de la metodología Lean Management, a partir de la dilatada experiencia de sus profesionales y de la divulgación de experiencias de éxito

Lean en Sanidad

Aplicación de Lean a Hospitales y centros de asistencia sanitaria:  

Lean sanidadA lo largo de las últimas décadas, los hospitales han incorporado métodos y sistemas de gestión que han demostrado su eficacia en empresas del sector industrial o de servicios, con el objetivo de aprovecharlas para mejorar la calidad asistencial o de optimizar los recursos dedicados. Ejemplos de estas incorporaciones pueden ser la gestión por procesos, como medio de aumentar la orientación a resultados, la reingeniería de procesos o la utilización del Modelo Europeo EFQM de Excelencia en Gestión como modelo de autoevaluación y mejora.

En los últimos años, organizaciones del sector sanitario a nivel mundial han empezado a aplicar la metodología Lean Management (término más actual y global que Lean Manufacturing) para mejorar los procesos de atención y los resultados de la actividad, tanto en términos de sanidad como de optimización de los recursos y de la capacidad disponibles. Lean Healthcare, o Lean en el cuidado de la salud, es el término en inglés que también se emplea para hacer referencia a la metodología Lean aplicada al sector sanitario.

Por otra parte un hospital es de las instalaciones que, en general, es más compleja de gestionar. A la variedad de posibles patologías, que requiere disponer de equipos de profesionales y especialistas con elevada y actualizada cualificación, se une la apertura de las instalaciones en modo continuo, el trato directo con presencia de clientes y acompañantes o la variedad de equipamiento tanto sanitario como de tipo industrial que debe mantenerse en buen estado de funcionamiento (que puede incluir equipos con elementos radiactivos, instalaciones de gases, de frío o de productos químicos, ascensores, sistema contra incendios o transformadores de energía, por citar algunos).

Equipo posit 2 webA diferencia de otras organizaciones en las que los procesos productivos normalmente no se ven mezclados o alterados por otros procesos, en un hospital el proceso de atención al paciente coexiste con los flujos de acompañantes y de personal sanitario; los flujos de distribución de comidas a las habitaciones, a cuidados intensivos o a observación; los flujos de administración de los medicamentos, de movimiento de equipamiento sanitario, de traslado de muestras a los laboratorios o los flujos de los procesos de limpieza y mantenimiento.

La metodología Lean aplicada a un hospital busca reducir el tiempo del proceso total de atención al paciente, considerando como tal el tiempo que transcurre desde que el paciente acude al centro hasta que finaliza su proceso de atención. Si con los mismos recursos conseguimos disminuir el tiempo del proceso global, estaremos mejorando la eficiencia del proceso, reduciendo sus costes y mejorando la capacidad, ya que liberaremos antes los recursos para poder atender a otro paciente.

Ahora bien, durante el proceso de atención se ejecutan tanto actividades que añaden valor al paciente como actividades que no lo añaden. La atención por el facultativo, el diagnóstico, la administración del tratamiento o el seguimiento de la evolución, son actividades que sí añaden valor al paciente. El tiempo de espera en diferentes salas, el tiempo invertido en enviar las muestras al laboratorio, las esperas del paciente hasta que llega el facultativo, o los tiempos que transcurren hasta que los informes han sido elaborados y puestos en circulación, son actividades que no añaden valor y que son percibidas por el paciente como tiempo de su proceso de atención.

Las actividades que no añaden valor se denominan despilfarros. Para facilitar su identificación, se clasifican en 7 tipos: sobreproducción, reprocesamiento, movimientos, traslados, esperas, generación de inventario y sobreprocesamiento.

Al igual que en otro tipo de organizaciones, la metodología Lean aplicada a un hospital busca la reducción del tiempo total del proceso a partir de la eliminación o minimización del tiempo de las actividades que no añaden valor al paciente, los despilfarros. A la relación entre la duración de las tareas que añaden valor frente a la duración total del proceso la denominamos en la Escuela Coeficiente de Eficiencia del Proceso (CEP).

Formula CEP

De forma orientativa, podemos encontrar coeficientes del 1 por 100 o incluso del 1 por 1000. Es decir, por cada 100 (o 1000) minutos que el paciente está en proceso, sólo se le está añadiendo valor durante uno. En los procesos de urgencias hospitalarias, diseñados precisamente para ser rápidos, esta relación sube al entorno del 30 o 40% antes de aplicar la metodología Lean.

Por tanto, a mayor CEP, mayor proporción de valor añadido al paciente tendrá el proceso y más eficiente será, si se ha aumentado el coeficiente manteniendo los recursos.

Actuar sobre las tareas que no añaden valor tiene además dos ventajas fundamentales:

-        normalmente no requiere realizar inversiones, y

-      suele ser más sencillo mejorar las actividades que no añaden valor (eliminar el traslado de un informe) que las actividades que sí lo añaden (tiempo de realización de una prueba diagnóstica).

La Escuela ha colaborado y colabora con hospitales públicos y privados en actividades de formación de sus equipos directivos y en proyectos de mejora de los resultados de sus procesos tanto de atención sanitaria como de soporte a los anteriores.