La Misión de la Escuela es contribuir a mejorar la productividad de las organizaciones potenciando la aplicación de la metodología Lean Management, a partir de la dilatada experiencia de sus profesionales y de la divulgación de experiencias de éxito

Lean Management, ¿cosa de japoneses?

De Japón a España, pasando por Hermosillo

La adopción de los principios de organización y planificación de la producción de la metodología LEAN en las sociedades occidentales no ha sido una tarea fácil. La industria del automóvil fue la primera en hacerlo, pues Toyota y las demás empresas automovilísticas japonesas, presentaban un reto competitivo peligroso. Frecuentemente en nuestro ejercicio profesional nos encontramos con opiniones como: “El lean es cosa de los japoneses, no se puede aplicar en una sociedad occidental”, o bien “Esto puede tener éxito en la industria del automóvil, pero no en mí sector”. O nos encontramos con especialistas que consideran que implantar las 5´S, o las tarjetas kanban es implantar LEAN.

En este artículo vamos a describir la experiencia de Ford, de cómo fue capaz de transformar progresivamente la empresa y sus plantas del sistema de producción en masa al sistema LEAN, y donde todas las cuestiones anteriores se plantearon y se fueron resolviendo progresivamente.

En la década de los 70, las compañías automovilísticas japonesas adoptaron nuevas formas de producción que les permitía construir vehículos de mejor calidad, en menos tiempo, más baratos y con menor consumo de combustible. En 1980 las ventas de Ford en Estados Unidos habían caído a la mitad del nivel de 1978. Su cuota de mercado descendió desde el 23% de 1977 al 17,3% de 1980, ejercicio en el que llegó a perder 1.500 millones de dólares. Alrededor de 1983 se había decidido la estrategia de Ford respecto a la competencia del sistema de fabricación japonés, que todavía no se conocía con el nombre de Lean (en inglés delgado, flaco, pobre, escaso. El término LEAN PRODUCTION fue popularizado por James P. Womack, Daniel Roos y Daniel T. Jones, en su libro “La Máquina que Cambió el Mundo”, 1990).

En Febrero de 1985, Don Petersen sucedió a Philip Caldwell como presidente del consejo y director ejecutivo. En una reunión en Detroit nos comentó: “El sistema de producción japonés: ¿es producto de la cultura japonesa?, o ¿es un sistema de fabricación que puede ser exportado a otros países occidentales? No hago más que enviar expertos de las diferentes áreas de ingeniería a Japón y cuando vuelven todos dicen que nuestros sistemas son mejores que los de ellos. Si desde los diferentes puntos de vista somos mejores; ¿por qué en CONJUNTO somos peores en calidad, precio, y estamos perdiendo cuota de mercado? Para responder a esa pregunta, creó El proyecto de Hermosillo, cuyo concepto era: construir una planta diseñada por Mazda, con la misma tecnología, los mismos procesos, el mismo vehículo, los mismos proveedores y cuya única diferencia van a ser los empleados, en este caso mejicanos. Estos empleados serán entrenados en Hiroshima, en el puesto de trabajo que luego desempeñarán en Hermosillo. A continuación nos dio la siguiente orden: “Su función es COPIAR, no se les ocurra cambiar nada. Si Hermosillo funciona está claro que el sistema de fabricación LEAN no depende de la cultura japonesa, sino que es un sistema que se puede adoptar en cualquier cultura".

En el proyecto de Hermosillo, los gerentes y mandos intermedios recibimos la misma formación que recibían los supervisores japoneses durante tres meses. Estuvimos otros tres meses adicionales analizando puesto de trabajo por puesto de trabajo y Mazda nos permitió filmar un video con el proceso completo de fabricación.

La planta de Hermosillo fue oficialmente inaugurada en noviembre de 1986.

En 1993, como gerente de producción del lanzamiento de la planta de Pálmela (Portugal) en la joint venture entre Ford y Volkswagen, establecimos los indicadores de medida operativos que tenía Hermosillo, que ya entonces era la mejor planta Ford. Decidimos que la formación se realizara en Hermosillo. El motivo era que los operarios portugueses experimentaran que los objetivos eran posibles: si lo hacían los mejicanos también lo podían hacer ellos.

Cuando volví a Hermosillo en 1993, siete años después, la impresión que recibí era que estaba en una planta japonesa. Sus resultados en calidad y productividad eran un 2% mejores que los de la planta japonesa que fabricaba el mismo vehículo y un 7% mejores que la planta de Wayne, Michigan. Como se recoge en el libro “La máquina que cambió el mundo”: “Hermosillo fue un gran éxito en términos de productividad y calidad. Los trabajadores mejicanos adoptaron la producción ajustada rápidamente”.

La planta de Hermosillo había tenido en los primeros años un problema de costes al reevaluarse el yen, con lo que las piezas y conjuntos de fabricación traídos desde Japón en barco hacían el coste excesivo. Paulatinamente se empezó a cambiar el suministro a proveedores locales y de los Estados Unidos. Algunos de los logros y reconocimientos otorgados a Ford Hermosillo son (http://www.ford.com.mx/compania/oficinas_y_plantas/planta_hermosillo/):

  • Mejor planta en el mundo en términos de calidad según el Instituto Tecnológico de Massachusetts
  • Mejor planta Ford en calidad
  • Mejor planta en mantenimiento preventivo integrado en producción.
  • Mejor planta de manufacturación según estudios de JD Power (2003).

La experiencia de Hermosillo demostró que el sistema de producción Lean se puede implementar en la cultura occidental. Teníamos en Ford el modelo de funcionamiento. Otra historia fue la extensión del sistema lean al resto de plantas Ford en el mundo. El proceso empleado puede ayudar a comprender a otras empresas e industrias cómo realizarlo. Pero si tiene una cultura empresarial propia, posiblemente sea el elemento más difícil de modificar en las empresas que intentan implementarlo. Hay que tener en cuenta que Ford fue la empresa que creó el sistema de producción en masa y que, por tanto, este sistema formaba parte de su ADN empresarial.